规模底盘夯实之后，资金流向哪里，决定了银行与经济的共生深度。正如重庆农商行副行长唐莉在会上回应记者提问时所说：“作为一家地方银行，我们的发展与地方经济相融共生、与区域发展同频共振。”
而作为扎根重庆的农村金融机构，重庆农商行的选择是——将自身发展融入地方战略：一头扎进县域农村，一头扎进城市产业升级，形成“农村领跑+城市赶超”的发展闭环。
据介绍，在农村，重庆农商行将近70%的人员、80%的网点、80%的自助机具投向县域及农村地区，构建起“乡乡有机构、村村有服务、家家有账户”的庞大服务网络。
这张网不仅是物理意义上的下沉，更是将普惠金融送到了偏远农村地区“最后一公里”。截至2025年6月末，重庆农商行涉农贷款余额达2602.18亿元，县域存、贷款市场份额稳居重庆同业首位。同时，该行升级“乡村振兴数字金融服务平台”，在全市100%的行政村开展整村授信。值得一提的是，该行积极探索构建生态特色产业知识图谱和产业大脑，“一县一品”创新特色信贷产品服务方案超40款，因地制宜支持地方生态特色产业发展，助力当地特色产业做大做强。
会上，针对投资者“贵行在推动乡村全面振兴的高质量发展大局中取得了哪些成效？”这一提问，重庆农商行副行长谭彬表示，该行在推动乡村全面振兴取得了一定成效：一是投放全市超30%的涉农贷款、逾50%的农户贷款，市场份额长期居首；二是推动全行所有乡镇网点开展信贷服务，各项贷款日均余额同比增长16.3%；三是建成“渝农资产智管”系统，实现“整村授信”行政村全覆盖，为146万农户预授信242亿元等。接下来，一方面将运用产业链思维升级服务，实现客户、授信、服务的转变；另一方面运用数字技术加强风险防范，构建贷前“涉农主体数字画像”，依托产业链数据溯源等推动涉农信贷业务高质量发展。
不过，重庆农商行管理层在明晰自身优势的同时，也清楚知道短板所在。刘小军在会议上指出：“目前我行在农村和县域处于绝对领跑的地位，存贷款市场份额全市第一，但我们的城市金融还做得远远不够。比如，我行万亿存款中公司存款1430亿元、仅占存款总额的13.9%，公司贷款4163亿元、占比54.4%，相关指标显著低于同业，公司金融领域仍处于‘价值洼地’、存在巨大增长空间。”
会上，针对“要实现城市赶超的这么一个目标，重庆农商行肯定要面临包括国有大行、股份制商业银行以及众多城商行的残酷竞争，重庆农商行如何凸显自己的竞争优势？”这一提问，重庆农商行副行长唐莉表示：“在城市赶超方面，核心目标就是对公业务板块在客群资源最富集、客户需求最多样的城市区域定向发力，全面追赶先进同业，提升市场份额。一是依托数字工具催化传统优势，提升客户覆盖面。二是延伸产业链条触发协同联动优势，做实客户服务深度。三是打造内外场景生态优势，增强客户合作黏性。”
“数字驱动、产业链动、场景圈动”三种新动能，重构银行增长逻辑
在清晰审视自身优势与不足，并广泛吸收同业经验的基础上，重庆农商行明确了下一阶段深化改革的总体战略方向。
在本次业绩发布会上，刘小军面向投资者公布了全新的发展蓝图：计划用五年左右时间，将重庆农商行打造成为一家科技型、产业型和生态型的世界一流现代化农村商业银行，在保持西部第一、全国领先市场地位的基础上持续扩大竞争优势。为实现这一战略目标，重庆农商行将以进一步全面深化改革为主线，深入构建“数字驱动、产业链动、场景圈动”三种新动能，全力做好金融“五篇大文章”，系统塑造面向未来的竞争新能力。
“数字驱动是要通过数字化和智能化手段重构传统的信贷生产流程。”刘小军介绍说，重庆农商行正在构建数字化精准获客、数字化智能风控和数字化贷后管理体系，让客户的多维数字信息从总行一直贯穿到分支行客户经理，实现客户信息充分共享、风险认知总分支行统一。如在对公领域，该行通过科技手段把全市在工商注册的企业都找出来，按不同产业分门别类，建立产业知识图谱，分析企业在产业链中的地位、实力、现金流等多方面信息，对企业进行精准画像。目前，已经对重庆整个科技产业建立了多维度产业图谱，实现自动推送客户、行业智能分析等初步功能，该科技金融获客平台上线仅一个月，即实现线下对接客户超1000户、立项37户。
“产业链动是要构建以产业链为核心的新型展业模式和风控模式。”刘小军以巫山脆李产业为例说明，重庆农商行不再满足于点状、零散的金融服务，而是以种植户为中心，向下游对接水果销售、加工、物流等企业，向上游延伸至种子、化肥、农机等企业，甚至与农艺、农技等机构建立联合实验室。“通过服务产业链中的一个重要环节，将其聚合成群，进而将营销和服务扩展到该产业链的其他环节。”
“场景圈动是以场景生态构建新的护城河，打造多点盈利的新金融服务模式。”刘小军介绍了重庆农商行正在打造的“社区商业”模式：将2947万个人客户与155万商户打通，引导零售客户到周边商户消费，同时筛选优质商户为零售客户提供优惠。“打造这样的‘社区商业场景’，可以形成一举多得、多方共赢的局面。”
为确保“三种新动能”落地，重庆农商行制定了2025年至2027年的三年发展规划：
第一年的目标是全面打好转型基础，做好组织架构、干部人事、考核机制等方面的改革和调整；第二年的目标是要实现关键能力突破，全行形成新的营销和风控能力；第三年的目标是在主要业务领域形成系统能力，在重庆地区形成明显竞争优势和护城河。
“三年规划不是终点，我们计划用五年左右的时间，通过构建三种新动能，将重庆农商行打造成为一家科技型、产业型和生态型的世界一流现代化农村商业银行。”刘小军表示，在“三种新动能”的加持下，重庆农商行运营效率和盈利能力将得到全方位提升，县域、零售、科技等优势领域的“护城河”更加夯实，对公业务、主城业务贡献、中间业务收入等薄弱领域将奋起直追。
“由于改革正在推进过程中，涉及体系性重塑，今年的数据可能不一定能够反映出来，”刘小军充满信心地表示，“但我相信，从现在到2027年底，我行在资产规模、营业收入、净利润、ROE等核心指标均会实现显著提升，成为重庆市国资国企改革的标志性成果之一，并为各位股东和广大投资者带来更加丰厚的回报。”
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